Durante décadas pensamos que comunicar bien significaba hablar bien. Tener un mensaje claro. Encontrar al vocero correcto. Conseguir una entrevista. Diseñar una campaña. Dominar la conversación. Después llegaron las redes sociales y pareció que el desafío era todavía más sencillo: comunicar más rápido, llegar a más personas, generar más interacciones.
La inteligencia artificial está llevando esa lógica hasta sus últimas consecuencias. Pronto podremos producir miles de mensajes personalizados en segundos. Un algoritmo podrá escribir discursos, anticipar reacciones, analizar audiencias, generar imágenes y videos, responder preguntas y decirle prácticamente a cada ciudadano o consumidor aquello que quiere escuchar.
Y precisamente por eso sospecho que estamos entrando en una época paradójica. Cuanto más abundante sea la comunicación, más escasa será la confianza. Esa es una de las reflexiones que me dejó la lectura de La comunicación como estrategia diplomática, el nuevo libro de Antonio Ocaranza. Conozco a Antonio desde hace muchos años. Estudiamos juntos en El Colegio de México y coincidimos en Washington cuando México emprendió una de las transformaciones estratégicas más importantes de su historia contemporánea: la negociación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte.
Su libro habla de aquella experiencia, de diplomacia pública, reputación, comunicación internacional y, posteriormente, de diplomacia corporativa. Pero creo que, en el fondo, trata de algo todavía más importante: cómo conseguir la cooperación de personas e instituciones sobre las cuales no tenemos autoridad. Esa es una definición extraordinariamente útil del poder contemporáneo.
Un gobierno puede emitir órdenes. Una empresa puede dar instrucciones a sus empleados. Pero ninguno puede ordenar a una sociedad que confíe en él. México no puede obligar a un congresista estadounidense a apoyar sus posiciones. Una empresa no puede ordenar a un consumidor que compre sus productos. Un presidente no puede decretar credibilidad. El poder consigue obediencia. La confianza consigue cooperación.
El TLCAN no se ganó solamente en Washington
Quienes vivimos la negociación del TLCAN sabemos que, vista desde hoy, parecía casi inevitable. No lo era. México estaba proponiendo transformar estructuralmente su relación con Estados Unidos y Canadá. Podíamos negociar correctamente cada capítulo del tratado y aun así fracasar. Porque existían, en realidad, dos negociaciones. Una ocurría en las mesas comerciales. La otra ocurría en la política.
Había que convencer al Congreso estadounidense. Pero para convencer al Congreso había que entender Texas, California, Michigan, Nueva York y decenas de estados y distritos electorales. Había que hablar con empresarios, agricultores, sindicatos, gobernadores, académicos, medios y comunidades.
Ahí aprendimos una máxima esencial de la política estadounidense: “toda política es local”. No bastaba decirle a un legislador que el TLCAN sería bueno para México o incluso para Estados Unidos. Había que demostrarle que podía beneficiar a los exportadores de su estado, a las empresas de su distrito o a los trabajadores que lo habían elegido.
Embajada, consulados, empresarios, académicos, aliados locales y terceros creíbles formaron parte de una auténtica arquitectura de persuasión. Los anexos recuperan precisamente esta dimensión del libro: el TLCAN tuvo que ganarse no solo en la mesa de negociación sino en la opinión pública y en la política estadounidense.
Con los años entendí que aquello era algo más profundo que comunicación. Estábamos construyendo confianza. Estados Unidos tenía que confiar en que México estaba cambiando. Los inversionistas, en que las nuevas reglas permanecerían. Los legisladores, en que el acuerdo beneficiaría también a sus electores. Nuestros aliados, en que México sería un socio serio y predecible.
El TLCAN fue, en ese sentido, una gigantesca operación de construcción de confianza. Y ahí aparece una primera lección para el México de 2026: tener razón nunca es suficiente. Una buena política necesita una buena estrategia. Una buena estrategia necesita una coalición. Y una coalición necesita confianza.
El error que no debemos repetir
Existe, sin embargo, una parte incómoda de aquella historia. México construyó una extraordinaria arquitectura de diplomacia pública para conseguir la aprobación del TLCAN. Pero una vez alcanzado el objetivo, aquella conversación perdió intensidad. Construimos una campaña cuando necesitábamos construir una relación. Treinta años después pagamos parte del costo.
Cada vez que aparece una crisis bilateral, una controversia comercial, una discusión migratoria, un problema de seguridad o una negociación sobre el T-MEC, México vuelve a descubrir la necesidad de explicar su importancia a Estados Unidos. No debería ser así.
La relación México-Estados Unidos no es solamente una relación entre dos presidentes o dos gobiernos. Es una relación entre dos sociedades. México necesita una conversación permanente con empresarios estadounidenses, gobernadores, congresistas, sindicatos, universidades, think tanks, medios, comunidades y líderes locales. Porque hay una regla que vale tanto para los países como para las personas: No podemos empezar a construir una relación cuando necesitamos algo de ella.
De la diplomacia pública a la corporativa
Aquí aparece la aportación más interesante del libro de Ocaranza. Después de su experiencia gubernamental, llevó algunas de aquellas lecciones al mundo empresarial. Y plantea un concepto que merece mucha más atención: la diplomacia corporativa.
Una gran empresa se parece, en algunos sentidos, a un país. Vive dentro de un sistema de actores que no controla. Necesita gobiernos, consumidores, proveedores, inversionistas, comunidades, organizaciones sociales y medios. Necesita legitimidad. Necesita aliados. Necesita una licencia social para operar.
Por eso creo que debemos repensar profundamente la función de comunicación y asuntos corporativos en una empresa. Durante años fue vista como la función que explicaba hacia afuera las decisiones tomadas adentro. Eso ya no basta.
El verdadero responsable de asuntos corporativos tiene una segunda obligación: llevar hacia adentro lo que está ocurriendo afuera, incluso cuando resulte molesto. Debe ser radar para detectar cambios antes de que se conviertan en crisis; traductor para convertir transformaciones políticas y sociales en implicaciones empresariales; constructor de puentes para crear relaciones antes de necesitarlas; y conciencia externa para recordarle a la organización cómo está siendo vista por la sociedad.
Eso modifica completamente el concepto de comunicación. Comunicar no es contar bien lo que la empresa decidió hacer. Es incorporar la realidad exterior al proceso mediante el cual la empresa decide qué hacer.
La cuenta bancaria invisible
Esto nos conduce a la reputación. Durante mucho tiempo pensamos que la reputación era una cuestión de imagen. No lo es. La reputación es capacidad de acción.
Una organización confiable puede entrar a conversaciones a las que otras no tienen acceso. Puede construir alianzas. Puede conseguir interlocutores. Puede obtener licencia social para operar. Y durante una crisis recibe algo extraordinariamente valioso: el beneficio de la duda.
Cuando una institución confiable enfrenta un problema, muchas personas reaccionan diciendo: “Esperemos. Escuchemos su explicación”. Cuando una organización carece de confianza, la reacción es exactamente la contraria: “seguramente están ocultando algo”.
Podríamos imaginar la confianza como una cuenta bancaria invisible. Cada promesa cumplida hace un depósito. Cada problema resuelto hace un depósito. Cada conversación genuina hace un depósito. Reconocer un error también puede hacer un depósito. Pero cada mentira hace un retiro. Cada contradicción hace un retiro. Cada promesa incumplida hace un retiro.
Por eso las crisis tienen una característica fascinante: una crisis no es el momento en que comenzamos a construir confianza. Es el momento en que descubrimos cuánta confianza habíamos construido.
La tercera generación de la comunicación
Creo que podemos llevar el argumento todavía más lejos. Estamos viviendo una transición entre tres generaciones de comunicación. La primera entendía la comunicación como difusión: transmitir información. La segunda la convirtió en persuasión: modificar percepciones. Estamos entrando en una tercera: comunicación como construcción de relaciones de confianza.
Eso cambia incluso la manera de medir el éxito. Durante años las organizaciones celebraron cobertura, impresiones, alcance, share of voice, seguidores o engagement. Todas son métricas útiles.
Pero existe una pregunta mucho más importante: ¿después de nuestra comunicación existe más confianza que antes? Si la respuesta es no, quizá comunicamos mucho y conseguimos poco.
La paradoja de la inteligencia artificial
Y entonces aparece la IA. Nunca había sido tan barato producir comunicación. Podremos generar discursos impecables, fotografías inexistentes, videos extraordinariamente convincentes, respuestas instantáneas y mensajes diferentes para millones de personas.
La consecuencia será paradójica. Cuando cualquiera pueda producir un video perfecto, el video dejará de ser necesariamente evidencia. Cuando cualquiera pueda producir un discurso brillante, la elocuencia dejará de demostrar competencia. Cuando un algoritmo pueda decirle a cada persona exactamente aquello que quiere escuchar, la persuasión se convertirá en un bien abundante.
La credibilidad será el bien escaso. Los anexos sintetizan el desafío con una idea particularmente poderosa: podremos automatizar mensajes, análisis y muchas interacciones, pero no podremos automatizar la reputación, porque esta exige tiempo, coherencia y conducta.
Esta puede ser una de las grandes paradojas del siglo XXI: nunca habíamos tenido tanta capacidad para comunicarnos y nunca había sido tan importante merecer que nos crean.
La nueva diplomacia
Por eso necesitamos ampliar el concepto de diplomacia. Diplomacia ya no es solamente lo que hacen los embajadores. Existe diplomacia entre gobiernos, pero también entre empresas y sociedades; entre instituciones y comunidades; entre líderes y ciudadanos.
En todos esos espacios existe el mismo desafío: conseguir cooperación sin tener autoridad para imponerla. Y eso exige algo que ninguna plataforma tecnológica podrá sustituir completamente: escuchar, comprender intereses diferentes, construir relaciones, administrar desacuerdos y generar confianza.
Tal vez esa sea también una lección para nuestra política. Gobiernos y oposiciones están obsesionados con ganar la conversación. Con dominar las redes. Con producir narrativas. Con responder inmediatamente al adversario.
Pero ganar la conversación no significa necesariamente ganar la confianza. Y sin confianza, gobernar se vuelve cada vez más difícil.
Antonio Ocaranza escribió un libro sobre comunicación y diplomacia. Pero sus experiencias sugieren una conclusión más amplia. Durante años pensamos que comunicar era saber hablar. Después descubrimos que también significaba saber escuchar. Ahora debemos entender un tercer nivel: comunicar estratégicamente significa saber construir relaciones. El resultado acumulado de esas relaciones tiene un nombre: confianza.
En un mundo saturado de información, propaganda, algoritmos, inteligencia artificial y mensajes perfectamente fabricados, el activo decisivo de una empresa, un gobierno, un país o un líder quizá no será cuánto pueda comunicar. Será algo infinitamente más difícil de conseguir: que cuando hable, los demás le crean. Ese será el verdadero poder. Y esa será la nueva diplomacia.